analyse

Wie niet vast wil raken in een uitzichtloze situatie moet regelmatig de moeite doen om te begrijpen wat er gebeurt (analyse), nieuwe kansen zien om waarde te creëren (visie), doorgronden waarom zijn onderneming zich daar kan onderscheiden (inzicht) en dan pas plannen maken hoe dat te doen (strategie). Zo bepleit hoogleraar bedrijfsstrategie Todd Zengler het nut van visie en theorievorming, boven dat van strategie en uitvoering (“What is the theory of your firm?”, Harvard Business Review, juni 2013). Wie genoeg ervaring heeft, voelt daarbij aan of hij op de goede weg is (Antonio Damasio, Descartes´ Error: Emotion, Reason and the Human Brain) en neemt intuïtief én rationeel de juiste beslissingen over de te volgen koers. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman heeft dat onderbouwd met een hele reeks experimenten. In zijn boek Thinking Fast and Slow onderscheidt hij twee denksystemen. Een snel systeem, gebaseerd op intuïtie en emotie, en een langzaam systeem, gebaseerd op analyse en afweging.

Onbekende situaties
In de meeste situaties vertrouwen mensen blindelings op hun snelle systeem. Als zij een beslissing moeten verklaren kunnen zij die perfect onderbouwen, met achteraf geconstrueerde analyses en afwegingen. Maar op het moment van beslissen spelen die analyses meestal geen rol. Nog voordat het langzame denksysteem kan beginnen met afwegen heeft het snelle denksysteem al een voorkeur bepaald. Dat is de intuïtieve keuze, waar moeilijk meer vanaf te komen is.
Dat verklaart waarom mensen in onbekende situaties niet de beste keuze maken en aanvankelijk moeite hebben om hun keuze te onderbouwen. En zoals Dan Gardner liet zien in Future Babble kunnen we ook niet vertrouwen op de generieke voorspellingen van bekende experts.

In onbekende situaties is daarom “slow strategy”, waarin analyse en visievorming voorafgaan aan plannen en uitvoeren, te prefereren.

7A helpt met analyse, visievorming en definitie van onderscheidend vermogen in onbekende situaties. Vooraf en achteraf.