In de jaren (19)80 omarmden organisatie adviseurs de mogelijkheden van informatietechniek, procesinnovatie en virtuele organisaties. Om zich te onderscheiden van hun concurrenten introduceerden zij verschillende varianten van de “vijfde P” (Postionering, naast Product, Prijs, Plaats en Promotie): snelheid (momentum, speed), modularisering (componenten, “app”s) en keteninnovatie (uitbesteding, allianties). Ook vijfentwintig jaar later pleiten business school hoogleraren nog voor versterking van het acceleratievermogen, bijv. door nieuwe organisatiestructuren.
Van rustige concurrentie in strikt afgebakende sectoren (industries, lines of business) was in de jaren 80 al lang geen sprake meer. Door technische mogelijkheden konden nieuwkomers de positie van gevestigde bedrijven ondermijnen (disruption) en werd het opbouwen van een langdurig houdbare concurrentiepositie nagenoeg onmogelijk (hypercompetition). Door netwerkeffecten en ketenveranderingen (value migration, bedrijfsecosystemen, deeleconomie) was in veel gevallen snel sprake van semi-monopolies (winner takes all). Wie in zijn zelfgekozen niche niet snel de onbetwiste nummer 1 werd, kon eigenlijk geen winst meer maken. Na de mislukte races om marktleiderschap ten tijde van de eerste internetbubbel (rond 2000) ging het de spelers van de tweede generatie internetmarktleiders (Facebook, Airbnb, Uber) in de jaren 201x al heel wat beter af.
Gewone snelheid was al lang niet meer niet meer genoeg. Net als bij auto’s ging het erom wie het snelste kon versnellen om nieuwe markten te veroveren: acceleratievermogen. Dat leidde tot platformontwikkeling voor parallellisering van werkzaamheden en nieuwe aandacht voor samenwerking in coöperaties en co-creatieprocessen.
En als het gaat om de versnelling van een groep is het ook handig als iedereen gelijk vertrekt. Geen groepsacceleratie zonder alignering. Daarom worden allianties ook regelmatig verbroken, zodat alle schakels van de keten kunnen meegroeien.
Op tijd remmen
Pas later kwam daar het besef bij dat ongerichte versnelling vooral tot grote ongelukken leidt. Maar kleine ongelukjes zijn niet erg. In onzekere, snel veranderende omstandigheden is het zaak om veel te experimenteren, op kleine schaal, en snel te leren van wat niet werkt: “fail fast”. Goede remmen zijn dus net zo belangrijk als acceleratievermogen. En wie op tijd stopt, houdt energie over voor de volgende spurt.
Stuurmanskunst
Soms gaat het niet zozeer om stoppen, maar om sturen. Daarom hebben we er sinds de jaren (20)10 een nieuwe P bij, van Pivot (draai, koerswijziging in volle vaart). Naast acceleratievermogen gaat het nu ook om wendbaarheid en stuurmanskunst (agility). Dat kan alleen met een goede blik voorwaarts. Niet alleen in de spiegel kijken om de prestaties uit het verleden te vergelijken, maar oog houden op opdoemende veranderingen. Om daar ook op te kunnen inspelen is het dan wel nodig om meer ijzers in het vuur te hebben.
Te veel focus op een oude koers deed doorgeschoten bedrijven zoals Dell de das om, terwijl voortdurend experimenteren met nieuwe producten Google en Amazon groot maakte. Wat is het juiste moment om deze voorbeelden te volgen? Dat is voor ieder bedrijf anders.